Analyse win/loss : comprendre vos deals à partir des appels

Un deal perdu se referme presque toujours de la même façon. Le commercial ouvre le CRM, choisit un motif dans une liste déroulante, souvent « Prix » ou « Pas le bon moment », et passe au suivant. Six mois plus tard, le rapport des motifs de perte montre que le prix est la première cause, et personne ne sait quoi en faire.

Ce rapport n'est pas faux, il est incomplet. Il mesure ce que l'équipe a retenu d'un deal, pas ce que l'acheteur a réellement dit pendant les appels. Et entre les deux, il y a précisément ce qui vous permettrait de gagner le suivant.

Pourquoi le motif de perte du CRM ne suffit pas

Le champ « motif de perte » a trois défauts qui ne tiennent pas à la bonne volonté des commerciaux, mais à la façon dont il est rempli.

• Il est rempli après coup, de mémoire. Le commercial résume en un mot un cycle de plusieurs semaines et de plusieurs interlocuteurs. Ce qui reste est l'impression de la fin, rarement la cause du début.
• Il est rempli par une partie prenante. Attribuer une perte au prix ou au calendrier ne met personne en cause. Attribuer une perte à une découverte trop rapide ou à un décideur jamais rencontré, si. Le biais n'est pas malhonnête, il est humain.
• Il ne garde pas la matière. Une liste déroulante enregistre une catégorie, jamais la phrase qui la justifie. Impossible ensuite de vérifier, de nuancer ou de comparer.

« Trop cher » est rarement une cause. C'est le plus souvent la conclusion d'un acheteur à qui la valeur n'a pas été démontrée.

La bonne nouvelle, c'est que la matière existe déjà. Elle est dans les appels de découverte, les démos, les négociations. L'acheteur y a dit ce qui déclenchait son besoin, ce qu'il comparait, qui devait valider et ce qui l'inquiétait. Une analyse win/loss sérieuse commence par relire cette matière plutôt que la mémoire.

Ce qu'il faut relever pour chaque deal

Pour que deux deals se comparent, il faut relever les mêmes éléments sur chacun. Six suffisent, à condition de les relever à partir de ce qui a été dit, et de garder la phrase qui les justifie.

1. Le moment où le besoin est apparu

Qu'est-ce qui a fait que l'acheteur a commencé à chercher maintenant ? Un recrutement, un départ, un audit, un incident, un nouveau dirigeant. Un besoin déclenché par un événement daté avance ; un besoin « qu'on a depuis longtemps » attend souvent encore.

2. Les critères de décision

Ce sur quoi l'acheteur a dit qu'il jugerait les solutions, dans ses mots. Par exemple, à titre d'illustration : « Il faut que ce soit en place avant la saison haute » ou « Notre DSI ne validera rien qui ne soit pas hébergé en Europe ». Un critère exprimé et jamais traité dans la démo est une perte annoncée.

3. Qui décide

Les personnes citées dans le processus de décision, et celles que vous avez réellement rencontrées. L'écart entre les deux listes explique à lui seul une bonne part des deals qui s'arrêtent sans raison apparente.

4. Les concurrents mentionnés

Qui d'autre était regardé, et à quel moment le nom est apparu. Un concurrent cité dès la découverte n'a pas le même poids qu'un nom qui surgit la semaine de la décision. N'oubliez pas le concurrent le plus fréquent : le statu quo, le tableur, l'outil maison.

5. Les objections, et si elles ont été traitées

Chaque objection soulevée, puis la réponse apportée, et surtout la réaction de l'acheteur à cette réponse. Une objection « traitée » dont l'acheteur reparle deux appels plus tard ne l'était pas.

6. La dernière étape convenue

Ce qui a été décidé à la fin du dernier échange, avec une date et un responsable, ou l'absence de tout cela. Un deal qui se termine sur « on revient vers vous » s'est souvent perdu à ce moment précis, bien avant le refus officiel.

Lire les deals gagnés et perdus côte à côte

L'erreur la plus courante est d'analyser seulement les pertes. Sans les gains à côté, vous ne savez pas si un élément est propre aux deals perdus ou simplement présent partout. Une objection sur le prix entendue dans les deals gagnés aussi n'explique pas vos pertes.

Ce qui compte ici n'est pas un deal, c'est la récurrence. Un élément présent dans une perte est une anecdote. Le même élément présent dans la majorité des pertes et absent des gains est une piste de travail.

Ce que dit le CRM, et ce que disent les appels

Les phrases de droite sont des exemples, mais elles montrent l'écart. « Prix » devient un problème de justification interne, donc un argument de retour sur investissement à outiller. « Concurrent » devient une intégration manquante. « Sans réponse » devient une qualification incomplète.

L'entretien win/loss avec un client perdu

Les appels racontent le cycle vu de l'extérieur. Un entretien court avec l'acheteur après la décision complète ce qu'ils ne disent pas. Il fonctionne mieux s'il est mené par quelqu'un d'autre que le commercial du deal, quelques semaines après la décision, en vingt minutes au plus, et en annonçant clairement qu'il ne s'agit pas de rouvrir la vente.

• Qu'est-ce qui vous a amené à chercher une solution à ce moment-là ?
• Quelles options avez-vous regardées, y compris ne rien changer ?
• Sur quels critères avez-vous finalement tranché ?
• Qui a participé à la décision, et qui avait le dernier mot ?
• À quel moment avez-vous senti que votre choix était fait ?
• Qu'est-ce qui vous a manqué de notre côté pour aller plus loin ?
• Y a-t-il une question à laquelle nous n'avons jamais vraiment répondu ?
• Si vous deviez refaire ce choix aujourd'hui, que regarderiez-vous en premier ?

Écoutez sans corriger. Le but n'est pas d'avoir raison sur le deal, c'est de comprendre comment l'acheteur l'a vécu. Enregistrez l'entretien avec son accord et rattachez-le au même client que les autres échanges, pour qu'il soit relu avec eux.

Une revue mensuelle, pas un projet annuel

Une analyse win/loss menée une fois par an produit un beau document et peu de changements. Une revue mensuelle courte produit l'inverse. Une heure suffit, avec le responsable commercial et deux ou trois commerciaux, sur les deals clos du mois.

• Lister les deals gagnés et perdus du mois, sans exception.
• Pour chacun, relever les six éléments à partir des échanges, pas de la mémoire.
• Chercher ce qui revient dans les pertes et manque dans les gains.
• Garder une ou deux phrases d'acheteur par constat, pour que la discussion porte sur des faits.
• Décider d'un seul changement pour le mois suivant, et le nommer.
• Le mois d'après, commencer par vérifier si ce changement a été appliqué.

Sur un petit volume de deals, soyez prudent : quelques cas ne font pas une tendance. Cumulez sur plusieurs mois avant de tirer une conclusion forte, et gardez l'habitude de revenir aux passages plutôt qu'à des pourcentages.

Ce qu'il faut changer ensuite

Une analyse win/loss ne sert que si elle modifie quelque chose dans la façon de vendre. Trois endroits concentrent la plupart des corrections.

• Les questions de découverte. Si les pertes manquent de déclencheur daté ou de critères explicites, ajoutez les questions qui les font émerger dès le premier appel.
• La qualification. Si les pertes n'ont jamais atteint le décideur, faites de sa rencontre une condition pour avancer le deal, et non un espoir pour la fin du cycle.
• Le discours et la démo. Si un critère ou un concurrent revient dans les pertes, construisez la réponse, placez-la dans la démo et vérifiez le mois suivant qu'elle est utilisée.

Tenir ce travail sans tout relire à la main

Relever six éléments sur chaque deal à partir des appels demande du temps si tout se fait à la main. C'est là qu'on peut aider. Chaque échange rattaché à une fiche client est transcrit puis analysé : les objections, les objections traitées, les mentions de concurrents, les critères de décision, le processus de décision et les prochaines étapes y sont repérés comme des passages, avec les mots de l'acheteur.

Les deals sont détectés à partir de ce qui a été dit, ouverts, gagnés ou perdus, et restent modifiables à la main quand l'équipe sait mieux. L'assistant peut ensuite répondre à une question comme « quelles objections reviennent le plus dans les deals perdus ce trimestre ? » en comptant les thèmes à partir des passages repérés, chaque affirmation renvoyant au passage exact.

L'outil ne remplace pas la revue : il en prépare la matière. La décision de changer une question de découverte ou une étape de qualification reste celle de l'équipe, et elle se prend mieux quand chacun peut relire ce que les acheteurs ont vraiment dit.

Un deal perdu coûte cher une fois. Un deal perdu pour une raison que personne n'a comprise coûte cher à chaque répétition.